25 Sep 2017

Wil je meer eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel bij je team zien? Of ervaar je weerstand bij veranderingen? In dit artikel lees je wat een ‘systemische’ invalshoek of een ‘opstelling’ is, en wat dit jou kan opleveren.

De dynamiek van systemen

Opstellingen, systemisch denken, systeemdynamiek; allemaal loten van dezelfde tak. Zoals Siets Bakker het zo mooi zei: “Dat je je daarin verdiept is alsof je je software upgradet. Het bestaande blijft en wordt aangevuld.” En wanneer je eenmaal in staat bent om met een systemische blik naar (zakelijke) vraagstukken te kijken, vraag je je af hoe je het ooit zónder die kennis hebt kunnen doen.

Van oudsher zijn we gewend om analytisch naar problemen te kijken. Er is een direct verband tussen oorzaak en gevolg. Dat heeft ons ver gebracht.

Je kunt ook kijken naar het grotere geheel. Uitzoomen van de situatie die zich voordoet en andere factoren betrekken. Een beetje vergelijkbaar met het menselijk lichaam. Wanneer je pijn hebt in je schouder, kun je naar een therapeut gaan die jouw schouder onderzoekt. Massages brengen verlichting, maar de pijn houdt aan. De onderliggende oorzaak is niet in kaart gebracht. Er zijn therapeuten die verder kijken dan het ogenschijnlijke probleem. En dan blijkt er verband te zijn tussen je platvoeten, de extra zorg die je verleent aan je schoonmoeder en jouw pijnlijke schouder. Het héle systeem van de mens wordt in kaart gebracht.

Overlevingsmechanismen

Dat doet een systemische blik op mensen en organisaties ook. Bert Hellinger (inmiddels 91 jaar oud) heeft daar veel onderzoek naar gedaan. Hij heeft ontdekt dat systemen meerdere gewetens of overlevingsmechanismen kennen. Het persoonlijk geweten maakt dat we dát doen wat nodig is om als individu te overleven. We gedragen ons naar de mores van de groep (het systeem) waar we bij horen. Thuis, bij ons familiesysteem, gedragen we ons anders dan, noem maar een dwarsstraat, bij het systeem van de studentenvereniging. Daar gelden heel andere wetten en regels. Het persoonlijk geweten is bewust en maakt onderscheid tussen ‘goed’ en ‘fout’.

Het systeemgeweten zorgt dat het systeem als geheel overleeft. Geheel onbewust zorgt het ervoor dat alles en iedereen erbij hoort, generaties lang. Het zorgt voor de balans tussen geven en nemen over de generaties heen en het ziet graag dat iedereen zijn eigen plek inneemt, waarbij oud vóór jong komt.

Een voorbeeld

Neem bijvoorbeeld het bedrijf waar in 5 jaar tijd, evenzoveel HR managers zijn aangesteld en weer vertrokken. Er wordt een beter, ander, recruitmentbureau ingeschakeld dat meer ervaring heeft in de branche. De arbeidsvoorwaarden worden herzien. Maar weer… herhaalt zich het patroon. En weer ontstaat er een vacature.

Wanneer je een dergelijke situatie vanuit systemisch perspectief bekijkt, zou je de vraag kunnen stellen: “Wat wil hier gezien worden?” Of: “Wie betaalt de prijs als dit probleem er niet meer zou zijn?” Er moet namelijk een hele goede reden zijn dat dit zich blijft herhalen.

En wat blijkt dan na wat systemisch uitpluiswerk: in dit bedrijf is er ooit een HR directeur geweest die zeer goed bevriend was met de oprichter. Er ontstond gedoe tussen hen en die HR directeur is op een hele nare manier weggegaan. Dat leidde tot onrust en onbegrip bij achterblijvende collega’s, maar daar is nooit aandacht aan besteed. Een nieuwe directeur werd aangesteld, maar het systeemgeweten (dat alles wil insluiten) stond niet toe dat de plek van de eerdere collega ‘zomaar’ werd ingenomen.

Dit herhaalt zich, totdat er aan het licht komt wat er aan de hand is. Dan kan de directeur-oprichter onder ogen zien wat er gebeurd is. Ze kan de eerste HR directeur (al is het maar innerlijk, of tegen haar collega MT leden) bedanken voor de bijdrage die hij destijds heeft geleverd. Ze kan zien welke prijzen betaald zijn en welke successen behaald. En ze kan erkennen dat zij misschien een beetje meer heeft genomen en de ander meer heeft gegeven en dat die onbalans er altijd zal zijn. Ze kan kijken naar de vriendschap die er was en de prijzen die er ook op dat vlak zijn betaald. Dán weet het systeemgeweten dat die persoon die was buitengesloten, weer is her-innerd en vrij is om te gaan. En dan eindelijk… is de plek weer beschikbaar voor een nieuwe HR directeur.

Wanneer je die kennis van systemen al op voorhand hebt, kun je dit soort ‘symptomen’ veel beter herkennen en adequaat ingrijpen. Dan weet je welke vragen je kunt stellen om tot de kern van het probleem te komen.

Opstellingen

Als zo’n vraag wordt ‘opgesteld’, wordt met behulp van mensen, poppetjes of andere voorwerpen een ruimtelijke voorstelling gemaakt van de situatie. Dat geeft op een heel effectieve manier snel zicht op het aanwezige krachtenveld. Het laat zien wat bijdraagt aan de spanning, wanneer deze afneemt en welke beweging leidt tot versterking van het systeem als geheel. Het begeleiden van een opstelling met mensen is een ambacht, weggelegd voor de professionals.

Systemische interventies

Maar als je kennis hebt van de werking van de onderliggende dynamiek van systemen, kan je al heel snel systemische interventies doen. Dan kan je onder andere:

  • De juiste vragen stellen die je brengen naar de kern van het probleem
  • Bij het samenvoegen van twee afdelingen rekening houden met de dynamiek die speelt in de onderstroom
  • Afscheid nemen van mensen op zo’n manier dat het niet na-ettert in de organisatie
  • Bij het ontwikkelen van een nieuw product bewuster omgaan met de impact op de bestaande business
  • Het bedrijf verjongen zonder de ouderen het gevoel te geven niet meer goed genoeg te zijn

In dit korte filmpje geef ik een nog een voorbeeld.

Symptoom bestrijden of leiden met lef?

Het vraagt moed om de diepte in te duiken. Loop je tegen een vraagstuk aan dat al een tijdje speelt in jouw bedrijf? Ik kijk graag met je mee, zodat jij het bij de wortels kunt aanpakken.

Neem gerust contact op.