Vraag van de klant:

Wat bepaalt het succes van ons bedrijf? Waarom gaat het zo goed? Welke groeiscenario’s zijn er en wat is de impact daarvan? Hans van der Pol van All-Liquids Piping wilde die vragen nader onderzoeken. Hij is 3,5 jaar geleden met zijn bedrijf in een gat in de markt gesprongen. De vraag is groot.

Aanpak

Ginny Nijman en ik vonden het spannend om met die vragen aan de slag te gaan, omdat we zo gewend zijn om vanuit een ‘probleem’ te kijken. Hier was juist een positieve invalshoek nodig. Natuurlijk konden we bedenken dat ook hier vervelende dingen gebeuren, maar kennelijk heeft dit bedrijf de veerkracht om daarmee om te gaan.

We hebben individuele intakegesprekken gevoerd met alle medewerkers en profielen afgenomen m.b.v. Insights Discovery. Dat gaf enerzijds een subjectieve kijk en ruimte voor persoonlijke ervaringen en anderzijds een gemeenschappelijk taal door de inzet van een eenduidige methode. Die combinatie gaf ons handvatten om in een teamdag gezamenlijk te onderzoeken. Daarnaast hebben we een organisatieopstelling gedaan om te kijken wat de impact zou zijn van verschillende groeiscenario’s .

Inzichten

De profielen gaven een goed beeld van de eigenschappen van dit team. Ze kregen inzicht in hun kwaliteiten en mogelijke valkuilen. Ze zagen wat hun neiging is wanneer de druk wordt opgevoerd en vooral, hoe ze elkaar aanvullen. Dat versterkt het begrip voor elkaar en creëert bewustzijn op het aanzetten van bepaald gedrag door individuen.
[Tekst gaat door onder de foto]

Een aantal ‘kritische succesfactoren’ die we gezamenlijk hebben benoemd zijn:

  • Een zeer duidelijk leidend principe; het ‘ont-zorgen van de klant door het bieden van hoogwaardige kwalitatieve oplossingen’ is allesbepalend voor de houding en het gedrag van iedereen binnen All-Liquids Piping (van vaste medewerker tot zaterdagkracht)
  • Er is een duidelijke ordening; de lijnen zijn kort, iedereen staat voor elkaar klaar én er is één duidelijke leidinggevende. Met alle consequenties van dien. Hij neemt de impopulaire beslissingen, bepaalt of een grote investering wel of niet gedaan wordt en zet de lijnen uit
  • Alles hoort erbij; ook het slechte-dag-gedrag of een afwijkende kijk op zaken. Er is nieuwsgierigheid en een wil om elkaar te begrijpen
  • Fouten maken mag; als we er maar met z’n allen van leren
  • Balans tussen nemen en geven; er wordt niet nauwkeurig op de klok gekeken. Als iets af moet, dan wordt het afgemaakt. Daar staat tegenover dat er altijd gezamenlijk geluncht wordt en wekelijks neemt Hans het hele team mee naar de snackbar of het eetcafé. Dat bevordert de onderlinge band, maakt het gemakkelijk om elkaar aan te spreken en hulp te vragen of te bieden
  • Gedeelde kernwaarden; de waarden van de individuele medewerkers en die van het bedrijf sluiten 1-op-1 op elkaar aan. Openheid, eerlijkheid, respect en vertrouwen zit in het gezamenlijk DNA. Dat wordt door klanten duidelijk opgemerkt en gewaardeerd
  • Tomeloze inzet en verantwoordelijkheid; er is een groot gevoel van autonomie, vrijheid om het eigen doen en laten te bepalen. ‘En als ik een fout maak, dan los ik het op.’

Wat is de impact van verschillende groeiscenario’s?

We hebben het opgesteld. Het is mijn ervaring dat dit de beste manier is om inzicht te krijgen in het effect van mogelijke keuzes. Wat werkt verzwakkend en wat werkt versterkend voor het geheel? Het liet ze ervaren hoe ze zich op een andere manier met hun leidinggevende kunnen verbinden en hoe belangrijk het is voor de klant om gezien te worden.

Reactie van Hans

“Het was inderdaad een geweldige dag vandaag om heel veel verschillende redenen. Dankzij Fiona en Ginny hebben we niet alleen veel meer inzicht gekregen in wat ons maakt tot wie we zijn maar hebben we elkaar ook nog eens beter leren kennen en waarderen. Superblij dat we dit gedaan hebben en ook heel blij met de keuze om dit samen met jullie te doen! Bedankt Dames!”

Vraag je je af hoe je dit kunt inzetten voor jouw bedrijf?

We kunnen samen op zoek gaan naar het succes van jouw team, bedrijf of organisatie. We kunnen deze aanpak ook gebruiken om te kijken waar er juist ruimte is voor verbetering of wat de impact is van een mogelijke volgende stap. Je krijgt inzichten, leert een hoop en versterkt de onderlinge band.

Klik hier voor ons enthousiaste filmpje.

Ben je geïnteresseerd? Neem gerust contact op. Ginny of ik voeren graag een vrijblijvend gesprek om te bespreken of dit past.

veranderen

Einstein wist het allang: als je iets werkelijk wilt veranderen en je pakt het aan via de weg die je al kent, krijg je een oplossing die in het verlengde ligt van wat je al deed. Ons lineaire denken brengt ons van A naar B via een rechte lijn. Het heeft ons veel gebracht en dat doet het nog steeds. Soms is er echter meer nodig. Een proces dat ons in een andere ‘staat van zijn’ brengt, zodat we een vraagstuk breder, dieper, kunnen aanvliegen. Via een U-bocht, van A naar B.

We zijn er inmiddels aan gewend geraakt om vooral met ons hoofd te werken. Die grijze massa levert een hoop intelligente informatie op. Top. Wat gebeurt er wanneer we ons héle lijf gebruiken om waar te nemen, te luisteren naar wat ons onderbuikgevoel ons vertelt en ons vanuit het hart te verbinden met anderen? We krijgen veel meer informatie ter beschikking. Als we dat niet gewend zijn, moeten we leren om daarmee om te gaan.

Het pad langs de U is ongemakkelijk. Op weg naar beneden kijken we in eerste instantie vooral vanuit het paradigma dat ons zo bekend is. Terwijl we luisteren, stoppen we de informatie in reeds bestaande vakjes in ons hoofd. Totdat de bestaande vakjes niet meer toereikend zijn en we ons open (moeten) stellen voor wat de ander ons werkelijk te vertellen heeft. Zodat we gaan begrijpen waar iemand vandaan komt met wat hij ons vertelt. Ik maak dan in gedachten een oneindig-teken tussen mezelf en de ander; jouw waarheid in mij, om vanuit verbinding toe te kunnen voegen aan jouw verhaal. Dan ontstaat er een nieuwe waarheid, een groter veld, van waaruit nieuwe ideeën kunnen ontstaan. We zakken samen dieper in de U naar de plek van het niet-weten, waar we ons openstellen voor de informatie die zich wil laten zien. Dáár ontstaat het proces van transformatie, de werkelijke verandering; we weten allebei/allemaal wat we achter ons laten, maar nog niet wat we ervoor terugkrijgen. Spannend is dat. Nieuw. Zeer ongemakkelijk. Het vraagt nogal wat; van degenen die ín het proces zitten én van degene die zo’n proces begeleidt; het zijn met het niet-weten, met het ongemak, met de imperfectie van het moment, het ongeduld.

Dat proces kan zo pijnlijk zijn dat we het, bewust of onbewust, uit de weg gaan. Bijvoorbeeld door er zelf niet in te duiken, maar anderen juist te faciliteren in hun proces, dingen weg te rationaliseren, te oordelen over de situatie of te blijven hangen in de eigen mening. Herkennen van dat vermijdende gedrag, maakt het mogelijk om alsnog te kiezen voor het minder makkelijke pad van de diepgang. Daar waar de werkelijke verandering kan plaatsvinden.

Herken jij het, dat vermijdende gedrag? Wat is jouw strategie?
Wordt het tijd om de diepte in te duiken? Ik begeleid jou, of jouw team, graag in het proces van verandering. Neem gerust vrijblijvend contact op.

Nicolette merkt dat er een pijnlijk patroon is dat zich steeds herhaalt. Ze werkt al heel lang voor dezelfde organisatie. Onlangs heeft er weer een reorganisatie plaatsgevonden en weer heeft Nicolette te horen gekregen dat er geen plek meer voor haar is. Het afdelingshoofd heeft haar functioneel maar even ondergebracht bij een andere leidinggevende zodat die haar kan helpen om uit te zoeken wat een geschikte plek voor haar zou zijn.

Het voelt alsof er met haar wordt gesold. Nicolette voelt zich niet serieus genomen en niet gezien. Ze is boos. De boosheid zit haar in de weg. Ik vraag haar om twee houten poppetje neer te zetten; een voor zichzelf en één voor het afdelingshoofd waar ze zo boos op is. Wanneer ze naar hem kijkt, groeit haar boosheid. Woedend wordt ze. In haar woede voelt ze zich groter worden. Groter dan haar baas.

Ik houd mijn hand losjes achter het poppetje van haar baas en vraag aan Nicolette of ze, wanneer ze zo vanuit haar eigen poppetje naar hem kijkt, en eraan voorbij, misschien nog iemand anders ziet. Ze schrikt van haar eigen gevoel en zegt dan: “Ja, mijn broer. Die kon zich net zo gedragen. En op hem kon ik ook zo boos zijn. Goh, terwijl hij zoveel voor me betekent.”

Dan trek ik mijn hand heel rustig opzij, om haar broer en haar baas als het ware ‘uit elkaar te trekken’. Ze zijn nu beide, los van elkaar, zichtbaar.

Ik vraag haar om tegen haar baas te zeggen: ‘Even dacht ik dat je mijn broer was, maar je bent maar mijn baas, niet meer dan dat.’

En tegen haar broer: ‘Graag kijk ik op een later moment in de coaching naar de relatie met jou.’

Ze kijkt weer terug naar haar baas.
Ze zegt: “Goh, ja nu kan ik hem echt aankijken. De boosheid wordt minder.”

Het verduidelijkt en het lucht op.

Is your company based in the Netherlands and is English the main company language? Are you looking for ways to grow as a team, so that together you can achieve more?

Team coaching on the job

As a leader of a team or organisation it can be difficult at times to focus on the desired results, group dynamics and the individual team members. Despite your clear intentions you may find that roles and responsibilities are not always clear, people do not support each other fully and you are working too hard to solve daily issues.

Should you be more on top of things or sit back? Giving instructions or space? Letting them sort it out among themselves, or play the grown-up in the room?

The last thing you want as a leader is to be the team babysitter. But you don’t want endless off-sites either, hoping for the best. Or being fed cookie-cutter tips because you don’t run a cookie-cutter business.

The no-nonsense approach

That is why I provide a pragmatic, no-nonsense approach of coaching teams on the job to reach the objectives that they, together, set for themselves. The team is responsible. I facilitate the process, provide tools and do interventions in the moment. This hand-on, real-time approach helps the group to instantly change their behaviour and be more effective. The team as a whole grows to a higher level of maturity. That improves the workflow, leads to the desired results and is more harmonious.

When to consider team coaching?  

Consider team coaching if you can answer ‘yes’ to any these. If so, feel free to give me a call.

  • Undefined or unclear responsibilities
  • Too little ownership, finger-pointing, playing the waiting/blame game
  • Much judgment, knowing-better, us-versus-them
  • Speaking about one another, but not giving direct feedback
  • Undercurrents that are present and sensed but not acknowledged and tackled
  • Little willingness to reflect on one’s own behaviour

The advantages of on-the-job team coaching

  • Requires little extra time investment as the coaching takes place during ‘business as usual’
  • The team sets its own objectives, collectively
  • As a leader you are not doing this all by yourself
  • Negative/counter-productive patterns are brought to light and quickly remedied
  • The programme is fully tailored and sized to your needs

What are the results?

A team that is more productive, more committed and has more fun.

Are you brave enough?

Are you ready to change the behaviour of your team or organisation for the better? As someone once wrote in a review: “Fiona is not for the faint-hearted.” I will not pamper you. I will be direct and honest with you while attuning to the group dynamics. Trust and safety are key.

I will bring with me all my knowledge of system dynamics, Enneagram types and more renown models. I will facilitate, and you will do the rest.

Would you like to have more information? Please feel free to contact me.

About me

My father was British. My mother is half British, half Dutch. I was born in Rotterdam and went to an English-American secondary school where I did my ‘O-’ and ‘A’ Levels. My husband and I currently live smack in the centre of Rotterdam. As you can see in my bio on LinkedIn I had a commercial job at Randstad for 12 years and started Cookcoaching in 2004. I work as trainer, coach and teacher of a six-day course on system dynamics in companies. Most impactfully, I have learned that I can achieve more with an open heart.

Hier weer een persoonlijk verhaal. Hoe ik mijn inzichten en levenslessen nu inzet om teams en organisaties effectief en blijvend te veranderen.

Waar het begon..

Terug naar het begin van mijn ondernemerschap 14 jaar geleden. Na 12 jaar Randstad besloot ik voor mezelf te beginnen. In het begin als freelancer. Ik kreeg opdrachten via bureaus. Om trainingen te geven op het gebied van presentatievaardigheden, communicatie, sales en leiderschap. Vooral aan multinationals, in het buitenland. Ik was er ingerold door mijn tweetaligheid.

Stoer vond ik dat, over de hele wereld vliegen. Maar… al gauw vond ik dat ik teveel aan het ‘zenden’ was. Ik kon wel vertéllen wat je moet doen om nieuwe klanten binnen te halen, maar als jij een stemmetje tussen je oren hebt wat zoiets zegt als: ‘niemand zit op mij te wachten’ of ‘ben ik wel goed genoeg?’, dan ga je er toch niet mee aan de slag.

1-op-1 Coaching op z’n Rotterdams

Dat triggerde mijn verlangen om mensen juist te faciliteren om inzicht te krijgen in die onderliggende blokkades; die maken dat we wel willen, maar het op de een of andere manier niet voor mekaar krijgen. En zo rolde ik in de 1-op-1 coaching. Wat ik met heel veel passie en plezier doe. Ik koos ervoor om me te verdiepen in de systemische invalshoek. Omdat ik merkte hoezeer dat helpt om inzicht te krijgen in de onderliggende dynamiek van verstrikkingen en blokkades. Dat ik daar fan van ben, hoef ik hier niet toe te lichten. En nu vind ik het geweldig om die kennis weer door te geven in mijn opleidingen. Zodat mensen dat gewoon lekker Rotterdams – praktisch – kunnen toepassen in hun dagelijkse werk.

Van 1-op-1 naar teamcoaching

Steeds meer merkte ik dat leidinggevenden allerlei inzichten kregen door de coaching. Het leidt daadwerkelijk tot ander gedrag.

En tegelijkertijd is het bereik te klein. Vind ik.

Het is voor een leider verdraaid ingewikkeld om te focussen op de gewenste resultaten, de dynamiek in de groep én de individuen. In een tijd waarin mensen steeds bewuster worden, de balans tussen de werkomgeving en het privéleven anders wordt en een burn-out op de loer ligt.

De leidinggevende wíl wel, met al z’n goeie intenties, maar weet niet altijd hóe.

Ik heb me regelmatig laten verleiden tot het organiseren van een heisessie; 1 of 2 dagen ondergedompeld, vaardigheden leren, oefenen, nieuwe doelen stellen, en aan de slag ermee. Nu zie ik dat het effect onvoldoende blijvend is. Het geeft een tijdelijke, zeer waardevolle, boost en dan komt er een externe trigger waardoor de groep weer terugvalt in oude patronen.

Teamcoaching on-the-job

Ik wist al langer dat ik met teams aan de slag wilde. Maar ik had de juiste aanpak niet gevonden. Totdat dat ik me opgaf voor een opleiding bij Floor Daver. Daar kreeg ik precies de missende puzzelstukjes aangereikt. Die inzichten hebben er toe geleid dat ik nu een heel praktische aanpak heb om teams on-the-job te faciliteren om de doelen te halen die ze zelf, gezamenlijk, hebben gesteld. De verantwoordelijkheid ligt geheel bij het team. Ik begeleid het proces, reik handvatten aan waar nodig en doe interventies in het moment. Dat helpt de groep om direct, ter plekke, ander gedrag in te zetten dat wél effectief is. Het team wordt op een hogere laag van volwassenheid gebracht. Dat werkt lekker, leidt tot de gewenste resultaten en geeft plezier.

Wanneer is teamcoaching nuttig?

Als je een of meer van onderstaande punten met ‘ja’ kunt beantwoorden (bel me dan eens vrijblijvend op) 

  • Onduidelijke onderlinge verantwoordelijkheden
  • Te weinig eigenaarschap, teveel wijzen naar de ander, afwachtend gedrag
  • Er is veel oordeel onderling, beter weten, wij tegen zij
  • Wel onderling praten over anderen, maar niet direct aanspreken
  • Er wordt een strijd gevoerd wordt die wel voelbaar, maar niet zichtbaar is
  • Weinig bereidheid om te reflecteren op eigen gedrag
  • Oorzaken van problemen worden afgeschoven op anderen

En wat doe je dan als leidinggevende?

Moet je er als leider dichter op zitten, of juist meer afstand houden? Meer sturen of meer vrijheid geven? Het lekker zelf laten uitzoeken of niet?

Het laatste dat je wilt is er als een babysitter tussen staan. Maar je wilt ook geen ellenlange trajecten waarvan  je het resultaat nog maar moet afwachten. Of dat je handvatten krijgt die je niet kan toepassen omdat de situatie bij jou net even anders is.

De voordelen van teamcoaching on-the-job

  • het kost nauwelijks extra tijd, omdat het coachen plaatsvindt tijdens de ‘normale gang van zaken’
  • het team bepaalt zelf, gezamenlijk, wat ze willen bereiken
  • je staat er als leidinggevende niet alleen voor
  • herhalende patronen worden benoemd en er vinden direct interventies plaats
  • het wordt meteen in praktijk gebracht

En wat levert dat op?

Een eigen-zinnig team, dat trouw is aan haar eigen waarden en vanuit de eigen plek bijdraagt aan het grotere geheel. En een beetje eigenwijs… natuurlijk.

Durf jij het aan?

Wil jij met jouw team of organisatie aan de slag? Zoals iemand in een review schreef: “Fiona is niet voor de faint-hearted.” Ik zal jullie niet met zijden handschoentjes behandelen, ik benoem de dingen zoals ze zijn én ik stem af op de dynamiek in de groep. Het belang van veiligheid en vertrouwen staat voorop.

Ik breng al mijn kennis van systemen in, van Enneagramtypes, modellen en groepsdynamica. Ik faciliteer. En jullie doen de rest.

Wil je weten hoe zo’n traject er concreet uit ziet? Ik heb een heel helder plan van aanpak. Neem gerust contact op. Dan vertel ik er meer over.

Wat is een familieopstelling? Wanneer kun je het inzetten? Wie heb je daarbij nodig? En wat kan het opleveren? 

Het maandblad L’even heeft een interview met mijn afgenomen over familieopstellingen. Met dank aan Ellen Vunderink en Noortje van Deursen.

Familieopstellingen kunnen helpen om de basis van hardnekkige patronen bloot te leggen zodat je op een andere manier met situaties kunt omgaan.

Vroeger was alles beter..

Stephan werkt bij een bedrijf dat de ene reorganisatie na de andere achter de rug heeft. Iedere keer wordt er een nieuwe weg ingeslagen, medewerkers worden door elkaar gehusseld en leidinggevenden veranderen. Bij een fusie of overname in de afgelopen jaren, was het nog erger. Dan kregen ze ook nog eens te maken met een nieuw cultureel sausje. Dan kwam er weer een nieuwe goeroe, met nieuwe verhalen. Stephan was er helemaal klaar mee. Hij wilde gewoon lekker kunnen werken, zonder poespas. Het liefst zou hij terug willen naar hoe het vroeger was.

Dat zien we vaker in organisaties. De overnemende partij,  de nieuwe directeur of leidinggevende, wil snel veranderingen doorvoeren. Hoe sneller, hoe beter, want dan kunnen we weer over gaan tot de orde van de dag. Maar dan beter. Natuurlijk.

Tegelijkertijd zijn er mensen die al járen bij het bedrijf werken. Dankzij hen is het bedrijf geworden tot wat het is, vandaag. Zij zijn de dragers van de historie, hebben hun bloed, zweet en soms tranen gegeven om het bedrijf te brengen waar het nu is. Met de beste bedoelingen.

En dan komt er een frisse wind met nieuwe ideeën en goeie intenties. Net alsof het oude niet goed was. Dan kan het zijn dat er iemand opstaat, of een hele groep mensen, die zo loyaal is aan ‘het oude’ dat ze in de weerstand zitten naar het nieuwe. Ongeacht wat ‘het nieuwe’ is.

Als ze dit nou eens onder woorden zouden kunnen brengen, dan was er niet zoveel aan de hand. Helaas is dat niet altijd zo. Dit proces gebeurt meestal onbewust.

Voordat de knop om kan

Het oude kan pas worden losgelaten, wanneer het de plek heeft gekregen die het verdient. Dat betekent dat alles is erkend zoals het is, dat alles is benoemd en aangekeken; de mooie dingen en de dingen waar het bedrijf en de mensen minder trots op zijn. Dat proces houdt geen rekening met ongeduldige leiders. Het laat zich niet versnellen. Mensen moeten zich gehoord en gezien voelen. Dan kan de behoefte om krampachtig vast te houden aan wat verloren dreigt te gaan, langzaam verdwijnen.

7 stappen op weg naar verandering

  1. Herken dat er weerstand is
  2. Als je weet dat weerstand vaak te maken heeft met vasthouden aan het oude, aan wat verloren dreigt te gaan, kan je je afvragen wat dat zou kunnen zijn. Duik in de geschiedenis als dat nodig is
  3. Ga met mensen in gesprek, luister naar hun verhalen
  4. Erken de historie, hun bijdrage en hun zorgen
  5. Laat los wat losgelaten kan worden en neem mee wat niet verloren mag gaan (eventueel door foto’s op te hangen, een boek te maken of een herinnering te symboliseren)
  6. Beweeg je naar de toekomst, samen met de mensen die mee willen
  7. Vertrouw dat de rest dan volgt, in eigen tempo

Herken je dit en wil je er eens over van gedachten wisselen? Neem gerust contact op.

Wil je meer eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel bij je team zien? Of ervaar je weerstand bij veranderingen? In dit artikel lees je wat een ‘systemische’ invalshoek of een ‘opstelling’ is, en wat dit jou kan opleveren.

De dynamiek van systemen

Opstellingen, systemisch denken, systeemdynamiek; allemaal loten van dezelfde tak. Zoals Siets Bakker het zo mooi zei: “Dat je je daarin verdiept is alsof je je software upgradet. Het bestaande blijft en wordt aangevuld.” En wanneer je eenmaal in staat bent om met een systemische blik naar (zakelijke) vraagstukken te kijken, vraag je je af hoe je het ooit zónder die kennis hebt kunnen doen.

Van oudsher zijn we gewend om analytisch naar problemen te kijken. Er is een direct verband tussen oorzaak en gevolg. Dat heeft ons ver gebracht.

Je kunt ook kijken naar het grotere geheel. Uitzoomen van de situatie die zich voordoet en andere factoren betrekken. Een beetje vergelijkbaar met het menselijk lichaam. Wanneer je pijn hebt in je schouder, kun je naar een therapeut gaan die jouw schouder onderzoekt. Massages brengen verlichting, maar de pijn houdt aan. De onderliggende oorzaak is niet in kaart gebracht. Er zijn therapeuten die verder kijken dan het ogenschijnlijke probleem. En dan blijkt er verband te zijn tussen je platvoeten, de extra zorg die je verleent aan je schoonmoeder en jouw pijnlijke schouder. Het héle systeem van de mens wordt in kaart gebracht.

Overlevingsmechanismen

Dat doet een systemische blik op mensen en organisaties ook. Bert Hellinger (inmiddels 91 jaar oud) heeft daar veel onderzoek naar gedaan. Hij heeft ontdekt dat systemen meerdere gewetens of overlevingsmechanismen kennen. Het persoonlijk geweten maakt dat we dát doen wat nodig is om als individu te overleven. We gedragen ons naar de mores van de groep (het systeem) waar we bij horen. Thuis, bij ons familiesysteem, gedragen we ons anders dan, noem maar een dwarsstraat, bij het systeem van de studentenvereniging. Daar gelden heel andere wetten en regels. Het persoonlijk geweten is bewust en maakt onderscheid tussen ‘goed’ en ‘fout’.

Het systeemgeweten zorgt dat het systeem als geheel overleeft. Geheel onbewust zorgt het ervoor dat alles en iedereen erbij hoort, generaties lang. Het zorgt voor de balans tussen geven en nemen over de generaties heen en het ziet graag dat iedereen zijn eigen plek inneemt, waarbij oud vóór jong komt.

Een voorbeeld

Neem bijvoorbeeld het bedrijf waar in 5 jaar tijd, evenzoveel HR managers zijn aangesteld en weer vertrokken. Er wordt een beter, ander, recruitmentbureau ingeschakeld dat meer ervaring heeft in de branche. De arbeidsvoorwaarden worden herzien. Maar weer… herhaalt zich het patroon. En weer ontstaat er een vacature.

Wanneer je een dergelijke situatie vanuit systemisch perspectief bekijkt, zou je de vraag kunnen stellen: “Wat wil hier gezien worden?” Of: “Wie betaalt de prijs als dit probleem er niet meer zou zijn?” Er moet namelijk een hele goede reden zijn dat dit zich blijft herhalen.

En wat blijkt dan na wat systemisch uitpluiswerk: in dit bedrijf is er ooit een HR directeur geweest die zeer goed bevriend was met de oprichter. Er ontstond gedoe tussen hen en die HR directeur is op een hele nare manier weggegaan. Dat leidde tot onrust en onbegrip bij achterblijvende collega’s, maar daar is nooit aandacht aan besteed. Een nieuwe directeur werd aangesteld, maar het systeemgeweten (dat alles wil insluiten) stond niet toe dat de plek van de eerdere collega ‘zomaar’ werd ingenomen.

Dit herhaalt zich, totdat er aan het licht komt wat er aan de hand is. Dan kan de directeur-oprichter onder ogen zien wat er gebeurd is. Ze kan de eerste HR directeur (al is het maar innerlijk, of tegen haar collega MT leden) bedanken voor de bijdrage die hij destijds heeft geleverd. Ze kan zien welke prijzen betaald zijn en welke successen behaald. En ze kan erkennen dat zij misschien een beetje meer heeft genomen en de ander meer heeft gegeven en dat die onbalans er altijd zal zijn. Ze kan kijken naar de vriendschap die er was en de prijzen die er ook op dat vlak zijn betaald. Dán weet het systeemgeweten dat die persoon die was buitengesloten, weer is her-innerd en vrij is om te gaan. En dan eindelijk… is de plek weer beschikbaar voor een nieuwe HR directeur.

Wanneer je die kennis van systemen al op voorhand hebt, kun je dit soort ‘symptomen’ veel beter herkennen en adequaat ingrijpen. Dan weet je welke vragen je kunt stellen om tot de kern van het probleem te komen.

Opstellingen

Als zo’n vraag wordt ‘opgesteld’, wordt met behulp van mensen, poppetjes of andere voorwerpen een ruimtelijke voorstelling gemaakt van de situatie. Dat geeft op een heel effectieve manier snel zicht op het aanwezige krachtenveld. Het laat zien wat bijdraagt aan de spanning, wanneer deze afneemt en welke beweging leidt tot versterking van het systeem als geheel. Het begeleiden van een opstelling met mensen is een ambacht, weggelegd voor de professionals.

Systemische interventies

Maar als je kennis hebt van de werking van de onderliggende dynamiek van systemen, kan je al heel snel systemische interventies doen. Dan kan je onder andere:

  • De juiste vragen stellen die je brengen naar de kern van het probleem
  • Bij het samenvoegen van twee afdelingen rekening houden met de dynamiek die speelt in de onderstroom
  • Afscheid nemen van mensen op zo’n manier dat het niet na-ettert in de organisatie
  • Bij het ontwikkelen van een nieuw product bewuster omgaan met de impact op de bestaande business
  • Het bedrijf verjongen zonder de ouderen het gevoel te geven niet meer goed genoeg te zijn

In dit korte filmpje geef ik een nog een voorbeeld.

Symptoom bestrijden of leiden met lef?

Het vraagt moed om de diepte in te duiken. Loop je tegen een vraagstuk aan dat al een tijdje speelt in jouw bedrijf? Ik kijk graag met je mee, zodat jij het bij de wortels kunt aanpakken.

Neem gerust contact op.

Op advies van zijn directeur Louise heeft Damiaan een coach ingeschakeld. Hij heeft de neiging om van alles naar zich toe te trekken, neemt teveel hooi op zijn vork en dreigt eraan onderdoor te gaan. Dat kunnen ze niet hebben, want er zitten al twee managers ziek thuis.

Hij heeft al eerder een burn-out gehad, dus hij is blij met het aanbod van Louise om ernaar te kijken. Al gauw blijkt dat het patroon van veel naar zich toetrekken hem niet vreemd is. Dat is begonnen toen zijn moeder ziek werd. Hij was 14 jaar oud. Zijn vader had een eigen zaak. Damiaan nam de zorg voor zijn moeder op zich en ook voor zijn broertje.

Het had hem een groot verantwoordelijkheidsgevoel gegeven. Wanneer hij ziet dat het ergens niet lekker loopt, springt hij er in. Het maakt hem een geliefde collega. Zijn valkuil is dat hij het moeilijk vindt om ‘nee’ te zeggen. Met alle gevolgen van dien.

Dit patroon wordt in systemische termen ‘parentificatie’ genoemd. Je wordt als het ware de ouder van je ouder. Onbewust. En om een goeie reden. Een eigenschap van patronen is dat ze zich herhalen. De parentificatie van thuis zet Damiaan onbewust in op het werk. Het is een gewoonte voor hem en hij krijgt er veel voor terug.

Bovendien leent de werksituatie zich perfect voor het patroon van parentificatie. Directeur Louise is een echt mensen-mens. Ze vindt het belangrijk om draagvlak te creëren, dus ze laat zich graag adviseren door haar teamleden. Knopen doorhakken vindt ze lastig. Dat doet ze graag in overleg met anderen.

Louise neemt daarmee niet de plek in die hoort bij de rol van directeur. Organisaties gedijen bij een duidelijke ordening. Als de leider de leiding  niet neemt, pakken anderen dat op. Bewust of onbewust. Dat lijkt fijn, maar is ook ingewikkeld, want een manager heeft een ander mandaat dan een directeur. De verwachtingen en verantwoordelijkheden zijn anders. Met het gevolg dat mensen een last gaan dragen die niet bij hen hoort. Dat is al gauw te veel. In dit team bleek dat Daniel en twee van zijn collega’s daar niet mee konden omgaan.

Enerzijds door de patronen die zij van huis uit meenamen. Anderzijds doordat het gebrek aan leiderschap daar de ruimte voor gaf. Het systeem als geheel kon tot rust komen toen iedereen zijn of haar eigen plek had ingenomen. Met alle consequenties van dien. Louise draagt de verantwoordelijkheid voor de beslissingen die zij neemt. Dat is niet altijd leuk. Damiaan en zijn collega’s richten zich nu op hun eigen verantwoordelijkheden, delegeren meer en helpen anderen in hun ontwikkeling zonder hen werk uit handen te nemen. Dat vergt discipline en het lef om de controle los te laten. En een beetje geduld.

Wat zou het jou kunnen opleveren wanneer je je bewust wordt van jouw eigen patronen en die van anderen, zodat je er op een andere manier mee kunt omgaan?

Wil je er samen naar kijken? Neem gerust contact op.

 

Soms kom ik een boek tegen waarvan ik denk ‘dit zou iederéén toch willen lezen?’

De Fontein, van Els van Steijn, is daar één van. Dus heb ik haar gevraagd of ik er over mocht schrijven. Bij deze.

Els gebruikt de fontein als metafoor. Zo’n mooie fontein met van die bakken. Als een Engelse wedding cake, in lagen. Het water stroomt naar beneden. Het idee is dat jouw voorouders in de bovenste bak staan, je grootouders daaronder, jouw ouders dáár onder en jij zelf in de bak onder hen. Mocht je kinderen hebben, of krijgen, dan staan die in hún bak, onder die van  jou.

Alleen wanneer je op je eigen plek in jouw eigen bak staat, kan het water lekker stromen. Dan sta je op de plaats waar je het water van boven kunt ontvangen, en naar beneden kunt doorgeven. Om het in mijn woorden te zeggen; waar je je eigen-zinnige zelf kunt zijn. Je eigen plek innemen, betekenisvol én een tikkeltje eigenwijs 😉

Wat er vaak gebeurt is dat we een bak opstijgen. Dan kom je in de bak van je ouders terecht. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Meestal vanuit de jeugd. En meestal onbewust. Bijvoorbeeld omdat:

  • Je bent gaan zorgen voor een ouder die niet in staat was om dat zelf te doen
  • Je als kind bemiddelde tussen je ouders wanneer ze ruzie hadden
  • Een broer of zusje is overleden waardoor jouw moeder zoveel verdriet had dat ze niet meer goed voor jou kon zorgen

Helaas kun je de stroom van de fontein dan niet meer goed opvangen. Met het gevolg dat je in je leven dingen op eigen kracht moet doen, zonder de natuurlijke ondersteuning van de stroming van de fontein. Dat kun je onder andere herkennen aan:

  • Een gevoel van leegte van binnen
  • Het altijd willen pleasen van anderen
  • Het moeilijk vinden om je eigen grenzen aan te geven
  • Oordelen en denken dat je het beter kunt
  • Uitstellen, omdat je vanuit jouw zakelijk rol geen vervelende beslissingen wilt nemen

Als je een van deze dingen voelt, is de kans groot dat je in de fontein bent opgestegen. Dat zou je zowel thuis als op het werk kunnen merken. Patronen hebben namelijk de eigenschap dat ze zich te herhalen.

Wanneer je je bewust wordt van die patronen, kun je kiezen om er iets mee te doen. Of niet.

Gelukkig is het mogelijk om af te dalen naar jouw eigen bak in de fontein en je eigen plek weer in te nemen. Ongeacht wat anderen doen. Dan neem je de verantwoordelijkheid voor je eigen leven. Je laat los wat niet van jou is en neemt aan wat wél van jou is. Je zegt ‘ja’ tegen wat er is. Dat maakt je vrij om te ontvangen en te geven. Het geeft kracht.

Wil je het boek zelf lezen? Via deze link kom je op de website van Els van Steijn, waar je het boek kunt bestellen.

Herken je dit bij je zelf? Wil je er iets mee? Dan is het fijn om een professional in te schakelen die met je meekijkt. Neem gerust contact op. Je hoeft niet perse een duidelijke vraag te hebben. Ik sta erom bekend dat ik vrij snel samen met jou tot de kern kom. Hoe jouw pad er dan verder uit ziet, bepalen we in overleg.

Praktisch toepassen op je werk?

Wanneer je begrijpt hoe het werkt met de dynamiek van systemen, kun je dat zakelijk toepassen. Dat is een hele fijne aanvulling op je tool box als leidinggevende of coach. Ik heb een opleiding ontwikkeld ‘Praktische toepassen van systemische kennis’ waarin je in 6 dagen theorie leert hoe die je in jouw werk direct kunt toepassen. Lees hier meer over de inhoud, data en kosten.

Heb je interesse? Neem gerust contact op, zodat we kunnen bespreken wat jouw verwachtingen zijn.